Menu

Psykologisk tryghed: Nøglen til godt arbejdsmiljø

Hvad er psykologisk tryghed?

Psykologisk tryghed (psychological safety på engelsk) betyder, at medarbejdere føler sig trygge ved at dele ideer, stille spørgsmål og indrømme fejl uden frygt for kritik eller straf. Begrebet blev introduceret af Amy Edmondson fra Harvard Business School i 1999, hvor hun definerede det som "en delt tro på, at teamet er sikkert for interpersonel risikotagning". Med andre ord handler det om, at medarbejdere kan være åbne og ærlige uden at frygte ydmygelse eller negative konsekvenser.

Professor Daan van Knippenberg's banebrydende forskning (2024) inden for kognitiv organisationspsykologi kaster nyt lys over de neurologiske mekanismer bag psykologisk tryghed. Hans studier af hjernens læringssystemer viser, at når medarbejdere oplever psykologisk tryghed, aktiveres belønningscentrene i hjernen på samme måde som ved positive sociale interaktioner. Dette udløser frigivelsen af oxytocin - også kendt som "tillidshormonet" - hvilket fremmer samarbejde og reducerer stress. "Vi ser en direkte korrelation mellem niveauet af psykologisk tryghed og hjernens evne til at engagere sig i kreativ problemløsning," forklarer van Knippenberg. Hans forskningsteam har dokumenteret, at teams med høj psykologisk tryghed udviser op til 76% bedre præstation i komplekse opgaver, der kræver innovation og kritisk tænkning.

Nogle vælger at oversætte det engelske begreb til "psykologisk sikkerhed", men jeg foretrækker "psykologisk tryghed". Forskellen ligger i, at tryghed handler om en følelse af tillid og ro i teamet, hvor man tør tage risici. "Sikkerhed" kan give associationer til noget mere mekanisk eller overfladisk, hvilket ikke helt indfanger den komplekse dynamik, der er på spil i et team med høj psykologisk tryghed.

I et team, der er præget af psykologisk tryghed, tør medarbejderne være sig selv. De deler frit deres synspunkter, præsenterer vilde idéer og indrømmer fejl uden frygt for kritik. Dette er de miljøer, hvor innovation og effektivitet virkelig blomstrer, fordi medarbejderne ikke holder sig tilbage. Det er vigtigt at forstå, at psykologisk tryghed ikke nødvendigvis betyder, at man altid er komfortabel. Det kan være udfordrende at tage risici, men forskellen er, at medarbejderne føler sig sikre ved at gøre det, selv når det er ubehageligt.

Et konkret eksempel fra Edmondsons forskning viser, hvordan psykologisk tryghed kan have afgørende betydning i praksis. I sundhedssektoren opdagede hun, at hospitaler med flest rapporterede fejl faktisk havde lavere dødelighed. Årsagen var, at medarbejderne følte sig trygge ved at tale åbent om fejl, hvilket førte til bedre læring og forbedrede processer. Dette eksempel viser, hvor vigtig åbenhed er for kontinuerlig forbedring og teamsucces.

Googles Project Aristotle

Googles omfattende undersøgelse af teamsucces, kendt som Project Aristotle, bekræftede Edmondsons resultater. Undersøgelsen viste, at psykologisk tryghed var den mest afgørende faktor for, om et team præsterede godt. Teams, der havde høj psykologisk tryghed, var ikke kun mere innovative – de var også mere produktive og engagerede. De tog risici, indrømmede fejl og skabte en kultur, hvor det var naturligt at forbedre sig konstant. Omvendt var teams uden psykologisk tryghed ofte præget af stilstand, frygt for kritik og manglende risikovillighed.

Hvad er forskellen på tillid og psykologisk tryghed?

Det er vigtigt at skelne mellem psykologisk tryghed og tillid.

Tillid handler om relationer mellem to mennesker – om at vi har tillid til hinandens intentioner og evner.
Psykologisk tryghed derimod handler om hele gruppens dynamik. Det handler om, hvordan vi som team opfatter vores muligheder for at tale åbent og tage risici.

Tillid kan sagtens eksistere mellem to personer, men uden psykologisk tryghed kan det stadig være svært at udtrykke sig frit i en større gruppe. Psykologisk tryghed er fundamentet, der skaber åbenhed og tillid på tværs af hele teamet.

Hvordan skaber man psykologisk tryghed?

Det kræver mere end blot en opfordring til at "tale åbent" eller "ikke være bange for fejl" at skabe psykologisk tryghed. Det handler om at designe et miljø, hvor denne tryghed kan vokse naturligt. Her kommer adfærdsdesign ind i billedet. Ved bevidst at forme teamets processer og daglige dynamik kan ledere skabe rammer, hvor det bliver lettere og mere naturligt for medarbejdere at bidrage åbent og ærligt.

Læring fra høj-risiko miljøer

Royal Airforce var blandt pionererne i systematisk implementering af psykologisk tryghed gennem deres "crew resource management" program - en indsigt der har revolutioneret vores forståelse af hvordan hjernen håndterer kritiske beslutningsprocesser under pres. Dennis Luyt, der har ledet implementeringen, fremhæver de neurologiske grundprincipper: "I cockpittet kan manglende psykologisk tryghed aktivere hjernens stressrespons og hæmme kritisk tænkning. Vi har gennem omfattende forskning identificeret tre kerneelementer der støtter hjernens optimale beslutningsprocesser: strukturerede feedback-loops, eksplicit anerkendelse af fejl som læringsmuligheder, og ledere der modellerer sårbarhed."

Royal Airforces erfaringer demonstrerer, hvordan selv små justeringer i det psykologiske læringsmiljø kan have afgørende betydning for hjernens informationsbearbejdning. Deres "brief-debrief" model, hvor teams systematisk evaluerer både succeser og fejl, har vist sig så effektiv i at understøtte hjernens naturlige læringsmekanismer, at den nu adopteres af virksomheder verden over.

Adfærdsdesign kan sikre, at alle stemmer bliver hørt, og at fejl ses som læringsmuligheder. Det handler om at opbygge strukturer, hvor åbenhed, ærlighed og risikovillighed ikke bare opfordres, men er en naturlig del af kulturen, hvilket fremmer trivsel blandt medarbejderne. Når ledere fungerer som rollemodeller og bevidst fremmer en feedbackkultur, hvor alle kan tale frit uden tvivl eller frygt for konsekvenser, skabes en grundlæggende følelse af tryghed i teamet.

Lederens adfærd som model

Ledere har en helt central rolle i at opbygge psykologisk tryghed i teams. Deres adfærd fungerer som et spejl for resten af teamet, og det, de gør – ikke bare det, de siger – sender kraftige signaler til medarbejderne om, hvad der er acceptabel adfærd. Hvis en leder viser, at det er okay at lave fejl, at tage risici og at være sårbar, så åbner det en dør for medarbejderne til at gøre det samme.

En af de mest effektive måder for en leder at skabe psykologisk tryghed på er ved at anerkende egne fejl og sårbarheder. Ved at sige, "Jeg ved ikke alt" eller "Jeg har lavet en fejl her," viser lederen, at det er okay at være ufuldkommen. Det skaber et miljø, hvor medarbejdere ikke behøver at frygte at fejle – og hvor fejl ses som noget, vi kan lære af, snarere end noget, vi skal skjule.

Derudover handler det om, hvordan ledere reagerer på feedback og kritiske input fra teamet. Hvis en medarbejder stiller et spørgsmål eller fremsætter en bekymring, og lederen reagerer defensivt eller kritisk, sender det et klart signal om, at åbenhed ikke er velkommen. Men hvis lederen i stedet reagerer med nysgerrighed og taknemmelighed – selv over for kritik – bliver det hurtigt tydeligt for teamet, at det er trygt at dele tanker og bekymringer.

Lederens adfærd sætter med andre ord standarden. Hvis de går foran som rollemodeller, der aktivt lytter, viser ydmyghed og reagerer konstruktivt på fejl, vil det smitte af på resten af teamet. Der opstår en kultur, hvor ingen behøver at frygte at bidrage, og hvor fejl betragtes som læringsmuligheder snarere end noget, man skal straffes for.

Adfærdsdesign som værktøj til psykologisk tryghed

Adfærdsdesign handler om at skabe rammer, der opmuntrer til den ønskede adfærd – uden at man skal presse folk til det. I stedet for at kræve, at medarbejdere skal være åbne og dele deres tanker, kan man designe en kultur og struktur, der gør det naturligt for dem at gøre netop det. Når vi taler om at fremme psykologisk tryghed, er adfærdsdesign et kraftfuldt værktøj, der kan hjælpe med at skabe de betingelser, hvor tryghed vokser og trives.

Gruppedybde og psykologisk tryghed

Gruppedybde refererer til det niveau af åbenhed og ærlighed, som et team opnår i deres samtaler. Jo større gruppedybden er, desto dybere og mere meningsfulde bliver interaktionerne. Det handler om at skabe en atmosfære, hvor teammedlemmerne ikke kun deler overfladiske idéer, men også tør bringe komplekse, udfordrende og sårbare emner på banen. Psykologisk tryghed er en forudsætning for at opnå høj gruppedybde, da medarbejderne skal føle sig trygge ved at tage interpersonelle risici som at indrømme fejl eller udfordre andres idéer.

Adfærdsdesign kan være et afgørende redskab til at øge gruppedybden i teams. Ved at skabe strukturer, der opfordrer til åbenhed og tillid, kan teams bevæge sig fra overfladiske diskussioner til dybtgående dialoger, hvor alle føler sig hørt og anerkendt.

Men hvad betyder det i praksis? Lad os se på nogle konkrete måder, hvor adfærdsdesign kan implementeres for at fremme psykologisk tryghed i teams:

Skab åbenhed omkring fejl Fejl skal ses som en naturlig del af læringsprocessen, og adfærdsdesign kan hjælpe med at normalisere åbenhed omkring fejl. Et simpelt nudge kunne være at introducere en fast praksis, hvor teamet anonymt deler læringer fra fejl, fx gennem en “fejl-boks” eller en digital platform. På teammøder kan lederen eller en facilitator vælge en anonym fejl og diskutere den med fokus på, hvad teamet har lært, fremfor hvem der begik den. Dette gør det trygt for medarbejdere at dele deres fejl og erfaringer og sender et klart signal om, at det er helt i orden at lave fejl – så længe vi lærer af dem.

Sikre inklusion af alle i samtaler Nogle medarbejdere er mere tilbageholdende end andre, og uden den rette struktur kan deres stemmer let drukne i gruppepres eller dominerende personligheder. Ved at designe teammøder, hvor alle får en systematisk mulighed for at dele deres tanker, fx gennem en “runde bordet”-praksis, kan du skabe en kultur, hvor det er normalt at bidrage og hvor fokus på mentalt helbred også bliver naturligt inddraget. Dette sikrer, at de mere tilbageholdende også føler sig hørt, og det styrker den samlede psykologiske tryghed i teamet.

HIPPO-effekten og hvordan man undgår den Et lignende problem, der kan opstå i teammøder, er HIPPO-effekten (Highest Paid Person's Opinion). Denne effekt opstår, når en leder eller en person med høj autoritet taler først i et møde. Det kan få andre til at tilbageholde deres idéer, fordi de ikke ønsker at modsige lederen eller den højest betalte person. Dette kan hæmme kreativitet og åbenhed i teamet.

For at undgå HIPPO-effekten kan adfærdsdesign foreslå, at lederen venter med at give sin mening til sidst i mødet og først spørger: "Hvad synes I om denne løsning?" Dette giver de øvrige teammedlemmer plads til at dele deres tanker, før de bliver påvirket af lederens holdning. Det skaber et miljø, hvor alles idéer får plads og værdi, uanset deres hierarkiske position.

Solo-brainstorming for mere inklusion I stedet for at afholde store gruppe-brainstormingsessioner, hvor de mest udadvendte ofte tager ordet først, kan solo-brainstorming være en effektiv metode. Her bruger hver deltager tid på egen hånd til at udvikle deres idéer, før de deler dem med resten af gruppen. Dette sikrer, at alles idéer bliver hørt og fremmer kreativitet.

Struktureret feedback er et andet værktøj, der kan hjælpe med at fremme åbenhed. Ved at indføre faste feedback-runder, hvor alle får mulighed for at dele deres perspektiver, skabes et miljø, hvor alle føler sig trygge ved at bidrage.

Tackle vanskelige emner åbent Uden de rette strukturer kan det være svært for teammedlemmer at tage ubehagelige eller konfliktfyldte emner op. Adfærdsdesign kan her bruges til at indføre faste rammer for konstruktiv kritik og åben diskussion. En metode er at bruge “Djævelens advokat”-rollen, hvor en person på skift udfordrer idéer og beslutninger. Dette skaber en sikker måde at bringe svære emner frem på uden at skabe utryghed, og det opfordrer til, at alle idéer og beslutninger bliver evalueret grundigt – på en måde, der føles tryg for alle.

Ved at bruge adfærdsdesign som værktøj kan du som leder sikre, at teamet ikke bare taler om psykologisk tryghed, men også lever det i praksis. Det er en måde at skabe små nudges, der gradvist ændrer kulturen til en, hvor åbenhed, fejl og risikovillighed bliver set som en naturlig del af hverdagen.

Neuroscience og teamdynamik

Roland Slots fascinerende arbejde med human connection i organisationer har afdækket fundamentale sammenhænge mellem hjernens sociale kredsløb og teameffektivitet. Hans forskning demonstrerer, hvordan vores neurologiske systemer er evolutionært designet til at søge tryghed i sociale sammenhænge. Når medarbejdere oplever psykologisk utryghed, aktiveres amygdala - hjernens sofistikerede alarmcentral - hvilket reducerer blodgennemstrømningen til præfrontal cortex, hvor vores kreative og analytiske tænkning har sit neurobiologiske fundament.

"Det fascinerende ved hjernens sociale arkitektur," forklarer Slot, "er hvordan selv subtile ændringer i teamets interaktionsmønstre kan katalysere markante skift i den neurologiske respons." Hans studier viser, at teams der implementerer strukturerede check-ins i starten af møder - hvor alle kort deler deres aktuelle mentale tilstand - oplever en målbar reduktion i stress-biomarkører og øget aktivitet i hjernens kreative netværk.

Denne simple praksis fungerer som en 'neural reset-knap', der forbereder hjernen på samarbejde og innovation.

Værktøjer til bedre kommunikation i teamet

At skabe psykologisk tryghed er ikke kun lederens ansvar – det er noget, alle i et team kan bidrage til. En af de vigtigste måder at gøre det på er gennem den måde, vi kommunikerer med hinanden på. Når vi giver feedback og lytter til hinanden, sender vi signaler om, hvor trygge andre kan føle sig i teamet. Nedenfor gennemgår vi de vigtigste værktøjer, du kan bruge til at styrke psykologisk tryghed i kommunikationen.

Tryk- og træk-kommunikation

Tryk- og træk-kommunikation er et vigtigt værktøj til at fremme åbenhed og dialog i teamet. Når vi kommunikerer på en måde, der føles som "tryk", kan det skabe en følelse af pres eller overstyring. Dette sker ofte, når vi fremlægger løsninger uden at invitere til dialog eller giver råd uden at lytte til andres synspunkter.

Træk-kommunikation derimod skaber en følelse af inddragelse og åbner op for andres perspektiver. Den inviterer til dialog og engagerer modparten aktivt i samtalen.

Eksempler på tryk-kommunikation:

  • Foreslå: Man kommer med egne idéer og løsninger uden at give modparten tid til at reflektere eller bidrage.
  • Argumentere: Man fremlægger sin egen holdning uden at invitere til dialog, hvilket kan opfattes som en afvisning af modpartens synspunkt.
  • Forklare: Man forklarer processer eller beslutninger uden at anerkende modpartens input eller forståelse.

Eksempler på træk-kommunikation:

  • Spørge: Man stiller åbne spørgsmål og opmuntrer den anden til at dele sine tanker.
  • Brug af stilhed og pauser: Man giver plads til, at modparten kan tænke og formulere sine tanker ved bevidst at bruge pauser.
  • Opsummere: Man opsummerer det, der er blevet sagt, for at sikre, at begge parter er enige og har forstået hinanden korrekt.

Ved at praktisere træk-kommunikation skaber man en kultur, hvor alles input bliver værdsat, og hvor det er trygt at dele sine tanker. Dette er en af de vigtigste måder at opbygge psykologisk tryghed i et team.

Aktiv lytning

Aktiv lytning er nært beslægtet med træk-kommunikation. Mens træk-kommunikation inviterer den anden part til at deltage, handler aktiv lytning om at sikre, at vi virkelig forstår det, der bliver sagt. Når vi virkelig lytter – og ikke blot venter på vores tur til at tale – viser vi vores modpart, at vi respekterer deres perspektiv og værdsætter deres input.

Den modsatte adfærd, som mange måske kan genkende, er når man blot venter på, at den anden er færdig med at tale, så man kan præsentere sine egne argumenter, uden egentlig at have hørt, hvad der blev sagt. Denne form for "passiv lytning" underminerer dialogen og skaber afstand i teamet.

Aktiv lytning betyder, at vi giver fuld opmærksomhed til den, vi taler med, og viser dette gennem kropssprog, verbale signaler og uddybende spørgsmål, hvilket også giver plads til at yde emotionel støtte. Når vi engagerer os gennem aktiv lytning, skaber vi tryghed, fordi vi viser, at vi ikke blot hører, hvad der bliver sagt, men også forstår og anerkender det.

Feedbackkultur

En stærk feedbackkultur er afgørende for at opbygge psykologisk tryghed i ethvert team. Feedback skal ikke bare handle om at rette fejl eller påpege mangler – det skal være en naturlig og kontinuerlig del af teamets kommunikation, hvor både positive bidrag og forbedringspunkter bliver italesat på en konstruktiv måde.

Når medarbejdere ved, at deres input bliver hørt og værdsat, skaber det en følelse af tryghed og ejerskab. De ved, at deres bidrag betyder noget, og at deres indsats bliver set og anerkendt. En vigtig del af feedbackkulturen er at sørge for, at feedbacken altid bliver givet på en måde, der opmuntrer til læring, ikke til frygt. For eksempel kan man starte feedbacken med at anerkende det, der fungerer godt, før man kommer med konstruktive forslag til forbedringer.

Feedbackkulturen skal også være gensidig. Det er lige så vigtigt, at medarbejdere føler sig trygge ved at give feedback til hinanden og til lederen, som det er, at lederen giver feedback. Hvis medarbejdere føler, at de kan dele deres tanker og bekymringer uden frygt for konsekvenser, så er teamet allerede godt på vej til at skabe psykologisk tryghed.

Inklusion før diversitet

Diversitet er ofte fremhævet som en nøglefaktor i succesfulde teams, men diversitet alene er ikke nok til at skabe et effektivt samarbejde. Hvis der ikke er psykologisk tryghed til stede, kan diversitet faktisk blive en barriere snarere end en styrke. Forskning viser, at teams med høj diversitet, men lav psykologisk tryghed, har en tendens til at præstere dårligere. Det skyldes, at folk ikke føler sig trygge ved at udtrykke deres unikke perspektiver, hvis de frygter kritik, latterliggørelse eller sociale sanktioner.

For at udnytte forskellighedernes fulde potentiale i et team, skal inklusion komme før diversitet. Inklusion handler om at skabe et miljø, hvor alle teammedlemmer føler, at deres bidrag bliver værdsat, og at deres stemmer bliver hørt. Det er først, når inklusion er på plads, at diversitet kan blive den styrke, som mange organisationer stræber efter.

Tænk på det på denne måde: Diversitet er mangfoldigheden i teamet – de forskellige baggrunde, erfaringer og perspektiver, som hver person bringer ind. Inklusion er evnen til at få disse forskelligheder til at fungere sammen. Uden inklusion vil folk tilbageholde deres tanker og idéer af frygt for, at de ikke bliver taget alvorligt, og det kan skabe en overfladisk samarbejdskultur, hvor kun de mest dominerende stemmer bliver hørt.

Adfærdsdesign kan også bruges til at sikre inklusion. For eksempel kan man strukturere teammøder, så alle får mulighed for at tale og bidrage med deres tanker. Når ledere aktivt inkluderer alle medarbejdere i samtaler, uanset deres personlighedstype eller erfaring, styrkes følelsen af, at alle har noget værdifuldt at bidrage med.

Inklusion kræver bevidst ledelse for at opbygge en stærk teamdynamik. Det handler ikke kun om at invitere folk til bordet, men også om at sørge for, at de har muligheden og trygheden til at deltage aktivt. Og det er denne psykologiske tryghed, der gør forskellen mellem teams, hvor forskelligheder skaber konflikter, og teams, hvor forskelligheder skaber innovation.

Hvordan måler man psykologisk tryghed?

Den mest kendte model til at måle psykologisk tryghed er udviklet af Amy Edmondson. Hun har udarbejdet en række spørgsmål, der hjælper med at måle graden af psykologisk tryghed i et team. Hendes skala består af spørgsmål, der typisk stilles på en 5- eller 7-punktsskala, og de fokuserer på teammedlemmernes oplevelse af, hvor trygge de føler sig i forhold til at dele idéer, indrømme fejl og stille spørgsmål.

Spørgeskemaer er en af de mest effektive måder at måle psykologisk tryghed på, fordi de giver et direkte indblik i, hvordan medarbejderne oplever teamets kultur. Resultaterne kan bruges til at identificere områder, hvor der er behov for forbedringer, eller hvor teamet fungerer godt. Når spørgsmålene er godt formulerede, kan de give en præcis indikation af, hvordan medarbejderne føler sig i deres daglige interaktioner med kollegaer og ledere.

Her er nogle eksempler på spørgsmål fra Edmondsons skala:
• "Hvis du laver en fejl i dette team, bliver det ofte holdt imod dig?"
• "Kan medlemmer af dette team åbent tale om problemer og svære emner?"
• "Er det nemt for dig at bede andre i teamet om hjælp?"
• "Når du fremsætter idéer eller tager risici, bliver de respekteret af teamet?"

Disse spørgsmål måler medarbejdernes oplevelse af teamets klima, især i forhold til åbenhed, fejl og risikotagning.

Biometriske indikatorer for psykologisk tryghed

Van Knippenbergs forskningsteam har revolutioneret vores forståelse af psykologisk tryghed gennem integration af avancerede neurofysiologiske målemetoder. Ved at kombinere traditionelle psykometriske værktøjer med realtidsmålinger af stress-biomarkører og neural aktivitet, har de kortlagt den biologiske signatur af psykologisk tryghed i organisationer. Deres banebrydende data demonstrerer, at teams med høj psykologisk tryghed konsistent udviser:

  • 45% lavere cortisol-niveauer under komplekse teammøder
  • Markant øget aktivitet i præfrontal cortex under kollektiv problemløsning
  • Forstærket neural synkronisering mellem teammedlemmer under samarbejdsopgaver

Disse objektive biologiske markører giver for første gang et evidensbaseret grundlag for at vurdere effektiviteten af interventioner målrettet psykologisk tryghed. "Ved at forstå de neurobiologiske mekanismer bag psykologisk tryghed," forklarer van Knippenberg, "kan vi designe mere præcise og effektive interventioner der respekterer hjernens naturlige sociale læringssystemer."

Løbende måling og opfølgning

Det er vigtigt at måle psykologisk tryghed løbende, ikke kun som en engangsundersøgelse. Psykologisk tryghed kan ændre sig over tid, og regelmæssige målinger gør det muligt at følge udviklingen i teamet. Desuden kan det hjælpe med at identificere, om de interventioner og tiltag, der bliver sat i gang, har den ønskede effekt.

I sidste ende giver disse målinger ledere mulighed for at forstå, hvordan de kan skabe et tryggere arbejdsmiljø. Ved at analysere resultaterne fra spørgeskemaundersøgelser eller interviews kan man tage konkrete skridt til at forbedre teamets psykologiske tryghed – f.eks. ved at adressere bekymringer, ændre mødestrukturer eller forbedre feedbackprocessen.

Afslutning

Psykologisk tryghed er ikke bare et buzzword. Det er grundlaget for teamsucces, innovation og kontinuerlig læring. Uden denne tryghed risikerer organisationer at stivne i gamle vaner, hvor frygten for at tage risici, indrømme fejl eller udfordre status quo lammer al fremdrift. Men med den rette ledelse, og ved at bruge adfærdsdesign bevidst, kan vi skabe arbejdsmiljøer, hvor medarbejdere føler sig trygge ved at være sig selv, bidrage frit og lære af deres erfaringer.

Vil du vide mere?

Psykologi

Om forfatteren