Psykologisk tryghed

Denne artikel er en del af serien om adfærdsdesign og DUDUR-metoden.
Du kan finde forklaringer på de gennemgående begreber her: Begreber i DUDUR-metoden.

I 2012 satte Google sig for at finde opskriften på det perfekte team.

De kaldte projektet Aristotle – og målte alt, hvad man kunne måle: erfaring, intelligens, struktur, ledelsesstil. (Læs mere https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/).

Men uanset hvordan de vendte tallene, var der kun én faktor, der kunne forklare forskellen mellem middelmådige og højtydende teams: psykologisk tryghed.

I de bedste teams var det risikofrit at stille spørgsmål, indrømme fejl eller sige “jeg ved det ikke”.
Folk behøvede ikke være enige – men de turde være ærlige.
Trygheden gjorde det muligt at handle på det, de allerede vidste var rigtigt.

Begrebet stammer fra Amy Edmondson (https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6451), der i 1999 dokumenterede, hvordan psykologisk tryghed påvirker adfærd.
Hun undersøgte teams på hospitaler og fandt et mønster, der siden er blevet bekræftet mange gange: Teams med høj psykologisk tryghed rapporterede flere fejl – ikke fordi de lavede flere, men fordi de turde tale om dem.

De delte erfaringer tidligere, rettede fejl hurtigere og handlede mere sikkert.

Det fortæller os noget centralt om adfærd: Manglende handling handler sjældent om manglende motivation eller viden.

Det handler om risiko – den sociale, faglige eller følelsesmæssige pris, man betaler for at sige det højt.

Den pris kalder jeg tryghedsfriktion – og den er én af de fire friktionstyper, der afgør, om adfærd sker eller ej: meningsfriktion, tryghedsfriktion, kan-friktion og besværsfriktion.

Når tryghedsfriktionen dominerer, hjælper hverken slides, kurser eller kampagner.

Vi vurderer lynhurtigt og ubevidst, om det er sikkert at handle.

Og hvis det ikke føles trygt, vælger vi stilheden.

De små signaler i hverdagen

I nogle organisationer bliver psykologisk tryghed brugt i en lidt overfladisk fortolkning – som et mål om at fjerne utryghed.

Det er i sig selv et godt mål, men det er kun halvdelen af billedet.

Tryghed er ikke blot fraværet af utryghed.

Det er en aktiv tilstedeværelse af tillid, selvbestemmelse og respekt i relationerne.

Psykologisk tryghed handler sjældent om store konflikter eller autoritære ledere.

Oftere handler det om de små signaler i hverdagen – et blik, en tavshed, en hurtig afvisning – som får folk til at holde igen.

Det er her, vi mærker, om det er trygt at sige noget, stille spørgsmål eller udfordre en beslutning.

Tryghed opstår, når relationer er præget af tillid, nysgerrighed og respekt – det, Louise Klinge kalder relationskompetence.

Dygtige ledere udviser relationskompetence ved at møde medarbejdere med anerkendelse og åbenhed, også når der er uenighed.

Det er i de øjeblikke, hvor nogen tør vise tvivl, og andre tør tage den imod, at trygheden bliver virkelig.

Et spring fra tre-meter-vippen

Jeg er bange for både vand og højder.
Engang besluttede jeg at gøre noget ved det og stillede mig op på en tre-meter-vippe.
Jeg stod der et øjeblik, fandt roen i mig selv – og sprang.
Hvis nogen havde stået bag mig og råbt “spring nu!”, tror jeg, jeg havde reageret negativt.

Det kaldes reaktans (https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_reactance) – den modstand, der opstår, når mennesker oplever, at deres selvbestemmelse bliver begrænset.

Tryk udefra skaber modtryk.

Eksemplet handler om individuel tryghed – den, vi skaber i os selv, når vi tør stole på vores egne evner og beslutninger.
Psykologisk tryghed handler derimod om relationerne mellem mennesker: om hvorvidt vi tør handle, tale og tage initiativ, når andre ser med.

Men mekanismen er den samme: pres udefra mindsker trygheden, mens oplevelsen af selvbestemmelse øger den.

I organisationer viser den mekanisme sig ofte som overkommunikation.
Når der mangler tryghed, reagerer mange ledelser med flere slides, flere kampagner og flere kurser.
Men kommunikation kan ikke fjerne social risiko – tværtimod kan den forstærke den, hvis den opleves som styring.

Budskabet “nu skal I tage mere ansvar” virker ofte modsat, fordi det rammer reaktans.

Folk føler sig pressede til at vise initiativ, men uden at føle reelt spillerum.

Design for tryghed – ikke for lydighed

Psykologisk tryghed kan ikke implementeres som et projekt.

Den skal opleves i praksis.

Det handler om design – af relationer, mønstre og signaler i hverdagen.

Tre principper går igen:

1. Normalisér gennemsigtighed.
   Fejl og tvivl skal mødes med nysgerrighed – ikke skyld.
   Spørg: “Hvad kan vi lære af det?” i stedet for “Hvem gjorde det?”
2. Gør det risikofrit at sige det tidligt.
   Beløn dem, der bringer problemer frem, før de vokser.
   Et tidligt signal skal altid mødes som hjælp, ikke som forstyrrelse.
3. Vis sårbarhed oppefra.
   Ledere, der åbent viser tvivl, reducerer risikoen for, at andre skjuler den.
   Det frigør dømmekraft i kanten af organisationen.

Når vi designer for tryghed, designer vi i virkeligheden for adfærd med lav social friktion.

Safety-II og Work-As-Done – når tryghed gør virkeligheden synlig

Man kan kun ændre adfærd, hvis man forstår, hvordan arbejdet faktisk udføres – det, Safety-II kalder Work-As-Done (se Hollnagel, https://www.england.nhs.uk/signuptosafety/wp-content/uploads/sites/16/2015/10/safety-1-safety-2-whte-papr.pdf).

Men den viden kommer kun frem, når der er psykologisk tryghed.

Uden tryghed får man Work-As-Imagined – den pæne version af virkeligheden, som ledelsen tror på.
Med tryghed får man adgang til det, der faktisk virker – og til de friktioner, der står i vejen.

Tryghed gør det muligt at designe løsninger ud fra fakta, ikke forestillinger.

Relaterede artikler

• Vil-gerne-refleksen – hvorfor mennesker faktisk gerne vil gøre det rigtige (https://elearningspecialist.com/blog/posts/2025/november/vil-gerne-refleksen/)
• Safety-II og Work-As-Done – når virkeligheden ikke passer til manualen (https://elearningspecialist.com/blog/posts/2025/november/safety-ii-work-as-done/)
• Aktørskab – frihed til faglighed – hvordan tryghed skaber handlekraft (https://elearningspecialist.com/blog/posts/2025/november/aktorskab-frihed-til-faglighed/)
• Top-down-refleksen – når forandring starter det forkerte sted (https://elearningspecialist.com/blog/posts/2025/november/top-down-refleksen/)

Kunne du lide det, du læste?

Hvis du synes, det her gav mening, vil du sikkert også have lyst til at følge mit næste projekt:
Jeg er i gang med at skrive bind 2 i serien Superlæring? – bogen Fra læringsteater til adfærd.

Den handler om, hvordan vi med DUDUR-metoden kan designe læring og kommunikation, der faktisk ændrer adfærd.
Bogen bygger videre på Læringens DNA – hvor jeg viser, hvordan læring sker i hjernen, og hvordan vi kan fjerne de flaskehalse, der står i vejen for forståelse, engagement og hukommelse.

👉 Vil du have besked, når Fra læringsteater til adfærd udkommer – og følge arbejdet undervejs, kan du skrive dig op her:

Hold mig opdateret

Du kan også læse mere om serien på superlaering.dk