Aktørskab – fra intention til praksis

Denne artikel er en del af serien om adfærdsdesign og DUDUR-metoden.
Du kan finde forklaringer på de gennemgående begreber her: Begreber i DUDUR-metoden.

Et Safety-II-perspektiv på frihed til faglighed

“Vi ruller nu aktørskab ud.”

Den sætning høres i stigende grad i kommuner og organisationer. Aktørskab er blevet et modeord – idéen om, at medarbejdere skal have frihed til at handle tættere på borgeren eller opgaven.
Men hvad sker der, når man prøver at rulle aktørskab ud?

For mange medarbejdere føles det som endnu en reform ovenfra.
For ledere kan det skabe usikkerhed: Hvor meget skal jeg give slip?
Og for direktioner virker det frustrerende, når initiativet mødes med træthed – selvom intentionen er god.

Denne artikel handler om, hvorfor det sker – og hvordan man kan gøre det anderledes.

Aktørskab er ikke noget nyt

Begrebet aktørskab – som Anders Trillingsgaard har formidlet og udviklet i dansk kontekst (https://www.ukon.dk/aktorskab/) – bygger på idéen om, at ledelse skabes i samspil.
Det er nært beslægtet med DAC-rammen (Direction, Alignment, Commitment) (https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/the-dac-framework/) fra Center for Creative Leadership, som den danske KKC-model (Kurs, Koordinering, Commitment) er inspireret af.
Grundtanken er enkel: at beslutninger bliver klogere, når de træffes dér, hvor viden og virkelighed mødes.

I praksis handler aktørskab derfor ikke om at “give ansvar”, men om at genkende og støtte det ansvar, der allerede bliver taget.
Folk udøver aktørskab hver dag: de løser problemer, tilpasser sig og får systemet til at fungere på trods af mangler.

Uden de tilpasninger ville organisationer ganske enkelt ikke fungere – og det er netop det perspektiv, som Safety-II-tilgangen beskriver (https://safetysynthesis.com/hollnagel-safety-ii-summary/).

Det egentlige problem opstår, når ledelsen designer for Work-As-Imagined – den forestilling man har om, hvordan arbejdet foregår – i stedet for Work-As-Done, altså den virkelighed folk faktisk står i.

Så bliver aktørskab reduceret til et initiativ, et kursus eller et kampagneord, i stedet for at tage udgangspunkt i praksis.

Aktørskab – frihed til faglighed, ikke frihed til alt

Når jeg fortæller, at jeg arbejder med aktørskab, sker der næsten altid det samme:
Folk ser lidt skeptiske ud og spørger: “Aktørskab – hvad betyder det egentlig?”

Så prøver jeg at forklare, at det handler om frisættelse i praksis – men ikke som i total frihed.
Jeg siger, at vi tidligere har styret meget over folk, og nu prøver vi at give dem lidt mere frihed til at bruge deres faglighed dér, hvor opgaverne løses – altså at beslutningerne træffes så tæt som muligt på dem, de påvirker, og med så meget faglig dømmekraft som muligt.

Men ofte mærker jeg en skepsis.
Folk nikker, men man kan se på dem, at de ikke helt tror på, at frisættelsen er reel.
For ordet frisættelse lyder for mange som et løfte, der ikke holder – som noget, der alligevel ender med at blive styret oppefra.

Det er derfor, jeg foretrækker at tale om mere frihed til faglighed – ikke som noget frit svævende, men som en mulighed for at bruge sin faglighed til gavn for borgerne og under hensyntagen til fællesskabet.
Det er ikke et spørgsmål om at slippe styringen, men om at lede anderledes:
At skabe rammer, hvor medarbejdere trygt kan bruge deres dømmekraft og handle i situationen – uden at skulle spørge opad hver gang.

Kort sagt:
Det handler ikke om at gøre, hvad man vil.
Det handler om at gøre det, der giver mening – med faglighed og ansvar som kompas.

Og der er faktisk en betydelig friktion i selve ordene aktørskab og frisættelse.
Dels fordi de er for abstrakte – folk ved ganske enkelt ikke, hvad de betyder – og dels fordi de vækker en intuitiv skepsis.
Mange tror ikke helt på, at frisættelsen er reel.
Så inden vi overhovedet begynder at ændre adfærd, støder vi på den første barriere: sproget.

Safety-II – at forstå det, der virker

Det her er jo ikke kun et sprogligt problem – det er også et ledelsesproblem.
I mange organisationer viser erfaringer, at man ofte kommunikerer og designer ud fra, hvordan man tror, arbejdet foregår, i stedet for at forstå, hvordan det faktisk opleves og udføres – et mønster, som er veldokumenteret i forskningen i Safety-II og forskellen mellem Work-As-Imagined og Work-As-Done (se Erik Hollnagel, Safety-II in Practice, Routledge 2015, og opsummering her: https://safetysynthesis.com/hollnagel-safety-ii-summary/).

Work-As-Imagined
Den måde arbejdet er beskrevet, planlagt og tænkt på i systemer, retningslinjer og ledelsesplaner.

Work-As-Done
Den måde arbejdet faktisk udføres på i praksis – med alle de tilpasninger, prioriteringer og genveje, som får hverdagen til at fungere.

Et enkelt eksempel:
De fleste af os bilder hinanden ind, at vi naturligvis ikke genbruger passwords.
Work-As-Imagined er, at vi selvfølgelig laver unikke, sikre koder til hvert system.
Work-As-Done er, at vi i virkeligheden har to varianter af det samme gamle password – et “sikkert” til banken og et “andet” til resten – og skifter tallet bagpå, når systemet tvinger os.

Det er ikke fordi folk er dovne eller ligeglade. Det er fordi procedurerne er urealistiske og statiske, mens virkeligheden kræver, at man får tingene til at fungere.
Rigtige mennesker løser problemer, fordi de gerne vil.
Det er Vil-gerne-refleksen i praksis: vi gør det, vi ved virker – også når det afviger fra manualen.

Når organisationer opdager, at folk genbruger passwords, reagerer de ofte ud fra Work-As-Imagined:
“De ved det ikke – vi må lave et kursus eller en video mere.”
Det er det, jeg kalder “Hvis-de-bare-vidste-refleksen.”

Men de fleste ved allerede, at man ikke bør genbruge passwords.
De gør det, fordi systemet gør det besværligt.

Hvis vi i stedet designer ud fra Work-As-Done – og fjerner friktionen – ved f.eks. at give adgang til password-huskeværktøjer, single sign-on eller biometri, så får vi den adfærd, vi faktisk ønsker: folk bruger stærke, unikke passwords.
Ikke fordi de er blevet motiverede, men fordi vi har gjort det muligt.

Det er veldokumenteret i adfærds- og sikkerhedsforskningen, bl.a. i undersøgelser fra Google og Harris Poll, som viser udbredt genbrug af adgangskoder, samt anbefalinger fra UK NCSC og CISA om at reducere kompleksitet gennem password-managers og single sign-on:
(https://blog.google/technology/safety-security/security-checkup-passwords-survey/)
(https://www.ncsc.gov.uk/collection/passwords)
(https://www.cisa.gov/resources-tools/resources/single-sign-on-sso)

Det er kernen i Safety-II-tankegangen: at forstå, hvad der virker i praksis – og bygge videre på det.

(Kilde: Erik Hollnagel, 2015 – Safety-II in Practice)
(https://www.routledge.com/Safety-II-in-Practice/Hollnagel/p/book/9781472423085)

Overført til aktørskab ser vi den samme forskydning:

• Safety-I-aktørskab:
  “Nu må medarbejdere tage ansvar!”
  → Kommunikerer: I har ikke gjort det før – nu får I lov.
  → Skaber modstand og utryghed.
• Safety-II-aktørskab:
  “Folk tager allerede ansvar – lad os forstå og støtte det.”
  → Kommunikerer: Vi ser jer – og vi vil gøre det lettere for jer.
  → Skaber tillid og engagement.

Fra kursus til tirsdag morgen

Det er nemt at tale om aktørskab på et lederseminar.
Men virkeligheden udspiller sig tirsdag morgen i daginstitutionen, hvor lederen står med en syg medarbejder, to forældre i døren og et barn, der græder.
Der – midt i hverdagen – er aktørskab ikke et princip, men en nødvendighed.

Det er derfor ikke nok at rulle aktørskab ud.
Det skal forankres i den måde, arbejdet faktisk foregår på.

Work-As-Done – virkeligheden er ikke manualen

Lad os tage et konkret eksempel:

Work-As-Imagined
En socialrådgiver modtager sager, følger proceduren, dokumenterer løbende, koordinerer via møder og handler efter retningslinjer.

Work-As-Done
Hun ringer direkte til kollegaen i en anden afdeling, fordi det går hurtigere.
Hun kender genvejene, prioriterer efter borgerens behov, og dokumenterer bagefter – for der er ikke tid midt i samtalen.

Det er ikke dovenskab. Det er dømmekraft.

Og det er aktørskab i praksis.

Men fordi det ikke ligner manualen, bliver det sjældent anerkendt som sådan.

Ledere gør det samme
Linjeledere vurderer hver dag, hvem der er klar til mere ansvar, og hvornår regler skal bøjes for at holde momentum.
De beskytter medarbejdere mod unødvendigt bureaukrati.
De improviserer – og får det til at fungere.
Alligevel bliver det sjældent kaldt god ledelse, fordi det afviger fra proceduren.

Det centrale skift

Hvis vi vil have mere aktørskab, skal vi motivere mindre og designe mere.
Folk vil allerede gerne.
I stedet for at skrue op for motivationen, skal vi fjerne de friktioner, der gør det svært at udøve den faglighed og det ansvar, de allerede har.

Det er netop essensen i adfærdsmodeller som COM-B (Capability, Opportunity, Motivation) og Fogg Behavior Model (B=MAP), som begge viser, at adfærd først ændres, når motivation, evne og mulighed mødes.

(Kilder: Michie et al., The Behaviour Change Wheel (2011), https://bmcpublichealth.biomedcentral.com/articles/10.1186/1471-2458-11-813
samt Fogg, A Behavior Model for Persuasive Design (2009), https://behaviormodel.org/)

Forudsætninger for aktørskab:  Hvorfor folk ikke “bare gør det”

De fleste mennesker vil gerne gøre det rigtige, hvis betingelserne er til stede. Jeg kalder det “Vil-gerne-refleksen”.
Hvis de ikke gør det, er der næsten altid en friktion – noget, der står i vejen.

De fire typer friktioner

Når aktørskab ikke sker i praksis, handler det typisk om en af disse – og hver type har både et teoretisk og et menneskeligt afsæt:

1. Meningsfriktion – “Jeg forstår ikke, hvorfor jeg skal gøre det.”
   Handler om mening og motivation – tæt forbundet med selvbestemmelsesteorien (Ryan & Deci) og Helle Heins forskning i meningsskabelse: Det, der giver mening for dig, giver ikke nødvendigvis mening for mig.

Når meningen ikke føles personlig eller relevant, mister handlingen sin drivkraft.

I skolesammenhænge taler man om relationskompetence – at mening skabes i relationen mellem lærer og elev (Louise Klinge).

(Både Helle Hein og Louise Klinge peger på, at mening ikke kun findes i opgaven, men i relationen – det er gennem relationel tillid og fælles formål, at engagement og ansvar vokser.)

(Kilder:
– Ryan & Deci, Self-Determination Theory (2000), https://selfdeterminationtheory.org/the-theory/
– Helle Hein, Motivation – Motivationsteori og praksis (2013), https://hellehein.dk
– Louise Klinge, Relationskompetence – Læreres og pædagogers professionelle relationskompetence (Hans Reitzel 2017), https://hansreitzel.dk)

1. Tryghedsfriktion – “Jeg er usikker på, om det er OK, eller hvad der sker, hvis jeg fejler.”
   → Knyttet til psykologisk tryghed, som Amy Edmondson har forsket i gennem mange år.
   I mange organisationer har man forsøgt at løse problemer med viden – men opdagede, at det ikke hjalp, fordi folk stadig var utrygge ved at handle.
   Tryghed kommer før læring.
   Og uden tryghed tør man ikke bruge sin dømmekraft.

(Edmondson viser i sin forskning, at teams med høj psykologisk tryghed lærer hurtigere og begår færre fejl, fordi de tør dele tvivl og erfaringer åbent – se fx Edmondson, A. (1999): “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383, https://doi.org/10.2307/2666999).

1. Kan-friktion – “Jeg kan ikke lige nu” eller “Jeg ved ikke helt hvordan.”
   → Handler ikke kun om viden.
   Det handler om, hvorvidt man kan, har tid, bliver mindet om det og har de rette rammer.

Det er den type friktion, organisationer traditionelt har forsøgt at løse:
“Hvis folk ikke gør det, må vi give dem et kursus.”
Men ofte står ledelsen og hælder flere kurser ud, mens medarbejderne siger, at de ikke har tid – og i virkeligheden handler det måske om noget helt andet.
Måske giver opgaven ikke mening.
Måske virker den bare ikke realistisk.
Derfor rammer man ved siden af, hvis man tror, at alt kan løses med kan-friktionen alene.

1. Besværsfriktion – “Det er for bøvlet eller tager for lang tid.” / “Det er ikke umagen værd.”
   → Ofte overset, men ofte den skjulte bremse for adfærd – forbundet med Kahnemans teori om System 1 og System 2-tænkning, hvor vores hjerne vælger hurtige løsninger, når opgaven kræver for meget mental energi (Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011, https://www.danielkahneman.com/).

Når noget kræver for meget kognitiv indsats, vælger vi de lette veje – og selv små irritationer kan få stor betydning for adfærd.
Mange procedurer bliver designet, som om folk har ubegrænset tid og tålmodighed.
Men i praksis bliver kompleksitet hurtigt en usynlig bremseklods.

Friktioner er sjældent noget, folk siger højt.
De mærkes som små følelser – tvivl, træthed, modvilje eller ubehag – som hver for sig virker ubetydelige, men som samlet set kan lamme handlingen.
Derfor skal friktioner tages alvorligt, også når de kun viser sig som en mavefornemmelse.

Når man “ruller aktørskab ud”

Når ledelsen siger:

“Nu skal I tage mere ansvar!”

…så kan medarbejdere tænke:

“Gjorde vi ikke det før? Og hvad hvis jeg tager forkert ansvar?”

Budskabet er ment som frisættelse, men opleves som endnu en reform.
Folk hører ikke frihed – de hører risiko.

Og det gælder ikke kun medarbejdere.
Ledere oplever også friktioner, men taler sjældent om dem:
“Hvor meget må jeg delegere?”
“Hvad hvis medarbejderen træffer en beslutning, jeg ville have truffet anderledes?”
“Er det stadig mit ansvar, hvis det går galt?”

Hvis de spørgsmål ikke besvares, bliver aktørskab aldrig trygt.

Brilliant Basics – rugbrød før dyrlægens natmad

Man kan ikke tage ansvar, hvis fundamentet vakler.
Brilliant Basics – et begreb, som Morten Münster har gjort kendt i dansk organisationsudvikling – handler om at få styr på det helt basale, før man taler om forandring.

Det er de praktiske og mentale forudsætninger, der skal være på plads, før fagligheden kan blomstre.
Eller sagt på hverdagsdansk:
Man skal have rugbrød og leverpostej i køleskabet, før man begynder at pynte med dyrlægens natmad.

Brilliant Basics handler altså om at frigøre energi og overskud: Hvis folk hver dag skal bruge tid på at finde login, dokumenter eller beslutningsveje, går kræfterne til overlevelse – ikke til forbedring.

Et simpelt spørgsmål åbner for indsigt:

“Hvad er de fem ting, der SKAL virke for, at du kan gøre dit arbejde godt?”

Når man samler svarene, får man et klart billede af de faktiske barrierer.

Ofte er løsningen banal – men effekten stor.

Onboarding – hvor aktørskab begynder

De første uger i et job er afgørende.
Forskning viser, at en god onboarding har markant effekt på både fastholdelse, engagement og kvaliteten af arbejdet – især når den kombinerer klare rammer med læring i praksis.
(Kilder: Bauer & Erdogan, The Effectiveness of New Employee Onboarding Programs (SHRM Foundation 2011), https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/organizational-and-employee-development/pages/onboarding-key-to-retention.aspx;
Josh Bersin, Learning in the Flow of Work (2018), https://joshbersin.com/2018/06/learning-in-the-flow-of-work/.)

Her lærer nye medarbejdere, hvordan arbejdet faktisk fungerer.
Hvis de kun bliver introduceret til Work-As-Imagined, opdager de hurtigt, at virkeligheden ser anderledes ud – og mister tilliden til systemet.

En god onboarding til aktørskab skal vise både reglerne og virkeligheden – og skabe fire forbundne forudsætninger:

1. Brilliant Basics – det praktiske
   Systemer, procedurer, nøglepersoner.
   “Her er grundlaget – så du kan bruge din faglighed senere.”
2. Work-As-Done – det faktiske
   Skygge erfarne kolleger.
   Se hvordan de håndterer undtagelser og bruger dømmekraft.
   Fortæl ærligt om work-arounds – ikke kun om idealet.
3. Aktørskabsrammer – det tilladte
   Konkret: Hvad må du beslutte selv? Hvornår skal du koordinere? Hvornår skal du spørge?
   “Du må selv planlægge borgerbesøgene og justere dagsplanen.
   Du skal koordinere, når sager går på tværs af afdelinger.
   Du skal spørge, hvis beslutningen har økonomiske eller juridiske konsekvenser.”
4. Psykologisk tryghed – det muliggørende
   “Du kommer til at støde på ting, der ikke giver mening.
   Når det sker, så sig det højt.
   Dine spørgsmål er feedback, ikke fejl.”

Ingen af delene virker alene.
Brilliant Basics giver retning, Work-As-Done giver realisme, Aktørskabsrammer skaber klarhed – og psykologisk tryghed gør det muligt at bruge det hele i praksis.
Tilsammen danner de forudsætningen for, at aktørskab kan vokse.

Onboarding som fælles fundament

Når onboarding fungerer, gør den ikke kun nye medarbejdere hurtigere trygge – den løfter hele organisationens kvalitet.

Der er nemlig to niveauer af onboarding:

• Den fælles onboarding, som handler om de basale ting:
  hvordan man får sin løn udbetalt, hvilke regler der gælder for ferie, barsel og sygdom, hvordan man logger på systemerne osv.
  Det er alt sammen praktisk viden, der fjerner usikkerhed og gør folk hurtigere i stand til at handle kompetent.
• Den lokale onboarding, som handler om den faglige praksis i den enkelte enhed.
  Her lærer man, hvordan arbejdet faktisk foregår – hvordan man samarbejder, prioriterer og håndterer undtagelser.

Begge dele er nødvendige.
Men det vigtige er, hvordan det gøres: modtagerorienteret, ikke afsenderorienteret.
Onboarding skal ikke være en digital personalehåndbog.
Den skal give folk det, de selv oplever, de har brug for, når de begynder et nyt sted.
Jo mere usikkerhed vi fjerner i starten, jo hurtigere bliver folk i stand til at bruge deres faglighed – og jo hurtigere bliver de reelt aktører i deres arbejde.

Nogle kommuner er bekymrede for, at en fælles onboarding på tværs vil føles som et centralt “rul ud”.
Men sådan behøver det ikke være.
Tværtimod kan et fælles, let tilgængeligt onboarding-grundlag – fx små videoer, korte tjeklister og mikro-moduler – skabe sammenhæng uden at fjerne lokal frihed.
Det kræver bare, at materialet produceres med modtagerens perspektiv og viser virkelige medarbejdere fra forskellige forvaltninger.

Og selvom det begynder med de nye medarbejdere, kan det langsomt brede sig.
Når materialet findes i små, modulære bidder, kan det også deles med de eksisterende medarbejdere – i takt med at de får brug for det.
Man skal ikke overvurdere, hvor mange der klikker ind “bare fordi”.
Men alene det, at materialet eksisterer, at det er let at finde, og at nogen begynder at bruge det, sætter en bevægelse i gang.
Det er sådan en organisation bliver mere lærende – ikke gennem store systemer, men gennem små, meningsfulde skridt.

Onboarding som hjælp – ikke som opgave

Når man producerer onboarding-materiale centralt, skal det opleves som en hjælp, ikke som et nyt initiativ, nogen skal “gennemføre”.
Hvis lederne tænker: “Åh nej, ikke endnu en video jeg skal se”, så har man allerede tabt.

Målet må være, at lederne tænker:

“Fedt – det sparer mig tid, og mine nye medarbejdere bliver hurtigere klar.”

Onboarding skal føles som en aflastning, ikke som en pligt.
Derfor skal det, der produceres centralt, være enkelt, konkret og anvendeligt – noget, som ledere og medarbejdere selv oplever som relevant i deres hverdag.

Og så er det vigtigt at huske, at læring – selv når det er noget positivt – koster energi.
Det kræver fokus, tid og overskud at lære nyt, især når det ikke føles nødvendigt lige nu.
Derfor skal vi designe onboarding som noget, der hjælper folk i gang, ikke som noget, de skal kæmpe sig igennem.

Den bedste læring føles ikke som undervisning.
Den føles som hjælp til at lykkes.

Når gode intentioner møder hverdagen

Mange organisatoriske initiativer begynder med gode intentioner.
Man vil gerne have mere ansvar ud, mere tillid, mindre kontrol.
Men nogle gange bliver resultatet det modsatte: forvirring, modstand eller ligegyldighed.

Det sker typisk, når man designer for Work-As-Imagined – den måde, man forestiller sig, at arbejdet foregår – i stedet for Work-As-Done – den måde, det faktisk udføres på.
For det, der ser logisk ud på papiret, passer sjældent til den kompleksitet, folk navigerer i til daglig.

Og det gælder ikke kun aktørskab.
Det gælder næsten alle forandringsinitiativer: inklusion, trivsel, læring, digitalisering, sikkerhed.
Når løsningen tager udgangspunkt i en idealiseret forestilling om arbejdet, i stedet for i den praksis, hvor det skal leve, opstår friktion.
Og jo længere afstand der er mellem Work-As-Imagined og Work-As-Done, jo større bliver modstanden.

SAFL-modellen – fra intention til handling

SAFL-modellen er en udvidelse af Morten Münsters AFL-model (Adfærd, Friktion, Løsning).
Jeg sætter et S foran, fordi al adfærd sker i en situation, og det gør det lettere at finde og definere  adfærden.

Modellen bruges ikke til at beskrive den adfærd, der allerede findes, men til at definere den ønskede adfærd – og finde de friktioner, der står i vejen for den.

Et eksempel fra hverdagen:

Situation: En kollega og melder sig syg til en kollega. Lederen er ikke på arbejde.
Ønsket adfærd: De medarbejdere, der er på arbejde, vurderer selv, om der skal tilkaldes en vikar – uden at spørge lederen.
Friktioner:

• De ved ikke, hvordan de gør (Kan-friktion).
• De tør ikke, fordi de er bange for at lave en fejl (tryghedsfriktion).
  
  

Løsninger:

• Lav klare retningslinjer for, hvornår og hvordan man bestiller en vikar.
• Skab psykologisk tryghed: vis, at det er okay at handle inden for rammen.
• Brug onboarding til at vise eksempler på god dømmekraft i lignende situationer.

Det er her SAFL-modellen viser sin styrke: den omsætter et ønske til konkret adfærd og gør det muligt at fjerne de faktiske barrierer – i stedet for at antage, at folk “bare skal ville det lidt mere”.

Når ledere har friktioner, men ikke viser dem

Friktioner findes ikke kun blandt medarbejdere. Ledere oplever dem også – men de taler sjældnere om dem.
Det føles ikke altid “lederagtigt” at indrømme, at man er i tvivl, eller at man synes, forandringen går for hurtigt.
Mange ledere er vokset op med forventningen om at fjerne problemer, ikke have dem.

Derfor siger de måske ikke højt, at de er utrygge, eller at tempoet føles for voldsomt.
Nogle vil endda undlade at nævne det, fordi de gerne vil fremstå handlekraftige – eller fordi de håber på en forfremmelse.

Men friktioner forsvinder ikke af tavshed. De bliver bare usynlige.
Og usynlige friktioner bremser adfærd mere effektivt end nogen regel.

Tempo-paradokset

Forandringer går sjældent for langsomt – de går for hurtigt i forhold til den tryghed, folk føler.

Jeg plejer at illustrere det sådan:
Jeg er bange for både højder og vand.
På et tidspunkt besluttede jeg, at jeg ville overvinde det, og jeg endte med at hoppe fra en tre meter vippe.
Men hvis nogen havde stået bag mig og skubbet, var jeg aldrig sprunget.
Jeg havde skubbet igen.

Det er sådan adfærd fungerer: tryk avler modtryk – et fænomen, som i psykologien kaldes psykologisk reaktans.
Når mennesker oplever, at deres frihed bliver begrænset, opstår et ubevidst behov for at genvinde kontrol – og resultatet er modstand snarere end handling.
(Kilde: Brehm, J. W. (1966), A Theory of Psychological Reactance, New York: Academic Press; se også oversigt her: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC8091958/)

Vi kan godt fjerne friktioner i højt tempo – men dem, der skal handle, skal kunne gøre det i et tempo, de føler sig trygge ved.

Man kan ikke tvinge tillid eller dømmekraft frem.
Man kan skabe betingelserne for, at de opstår.
Når friktionerne fjernes, går det faktisk hurtigere – men kun fordi folk selv trykker på speederen.

KKC – et fælles sprog, ikke en færdig opskrift

Mange ledere har mødt KKC-modellen (Kurs, Koordinering, Commitment):

• Kurs: Hvor skal vi hen?
• Koordinering: Hvem gør hvad?
• Commitment: Er vi enige og forpligtede?

Det er en solid og gennemtænkt model.
Grundideen – at ledelse skabes i samspil, og at klarhed om retning, roller og forpligtelse gør samarbejdet stærkere – giver mening i stort set alle kontekster.

I virkeligheden vil Anders Trillingsgaard med KKC det samme, som jeg forsøger med friktionsperspektivet:
at gøre det lettere for mennesker at lykkes sammen.

Vi beskriver det bare fra hver vores vinkel – han med fokus på samspillet mellem mennesker, jeg med fokus på de friktioner, der opstår inde i mennesker, når de skal handle i praksis.
Intentionen er den samme, og derfor hænger modellerne godt sammen.

Men som med mange modeller ligger risikoen i, hvordan de bliver brugt.
Når tre ord fra et komplekst forskningsfelt bliver kondenseret til en ledelsesformel, kan nuancerne let gå tabt.

Og hvis man tror, at modellen skal følges slavisk, kan den ende med at fjerne netop den dømmekraft og autenticitet, som god ledelse bygger på.

Dygtige ledere arbejder allerede med kurs, koordinering og commitment – bare ikke altid i samme rækkefølge, med samme ord eller i samme struktur.
De bruger deres erfaring og relationelle forståelse til at finde den balance, der passer i situationen.

Set i et Safety-II-perspektiv handler det derfor ikke om at implementere KKC, men om at forstå og støtte den praksis, hvor ledere allerede skaber klarhed, koordinering og engagement.

Og her hænger KKC tæt sammen med SAFL-modellen.
Hvor KKC beskriver de organisatoriske betingelser for, at mennesker kan handle sammen, beskriver (S)AFL de psykologiske og praktiske friktioner, der afgør, om de faktisk gør det.

• Kurs hænger sammen med meningsfriktion – når retningen er uklar, mister folk drivkraften.
• Koordinering relaterer til kan-friktion og tryghedsfriktion – når rollerne er uklare, eller man ikke tør handle, går samarbejdet i stå.
• Commitment vokser, når friktionerne er fjernet, og folk oplever, at de kan og tør lykkes.

Set gennem friktionsbrillerne bliver KKC ikke bare en ledelsesmodel, men et diagnoseværktøj:
Når kursen er uklar, ser vi meningsfriktion.
Når koordineringen halter, ser vi kan- og tryghedsfriktion.

Og når commitment mangler, handler det sjældent om motivation – men om, at forudsætningerne ikke er til stede endnu.

På den måde bliver KKC og (S)AFL to sider af samme mønt:
KKC skaber sproget og strukturen for ledelse i samspil, mens (S)AFL viser, hvordan man fjerner de reelle barrierer i praksis.
Tilsammen gør de det muligt at forstå og styrke den virkelighed, hvor aktørskab allerede udøves hver dag.

“Jane fra kommunen”

Når man sidder inde på rådhuset, er det let at tænke, at kommunen er én samlet organisation.
Men i praksis består kommunen af mange lokale virkeligheder.

En projektleder fortalte mig engang, at hun var ude på et hjemmebesøg sammen med en sosu-assistent.
Da de kom ind hos borgeren, præsenterede sosu’en hende som:

“Det her er Jane – hun er fra kommunen.”

Det siger egentlig det hele.
For os, der sidder centralt, føles det som om, vi alle er kommunen.
Men ude i praksis er “kommunen” nogen andre – ofte nogen på rådhuset.

Derfor er der også meget forskellige former for aktørskab.
På rådhuset er rammen ofte mere fri, og medarbejderne kan træffe mange beslutninger selv.
I ældreplejen, på skolerne og i daginstitutionerne er virkeligheden langt mere reguleret – med medicin, dokumentationskrav, sikkerhedsprocedurer og stramme normeringer.
Her kræver aktørskab mod, dømmekraft og lokalt lederskab, fordi man bevæger sig inden for snævre rammer, hvor fejl kan få store konsekvenser.

Når man taler om “frisættelse” i kommunen, skal man derfor huske, at det ikke er det samme overalt.

Frihed til faglighed betyder noget andet i ældreplejen end i forvaltningen.
Der er ikke én virkelighed, men mange lokale versioner af aktørskab.

Forandringsforstoppelse – når nye initiativer føles som gamle

Når man bevæger sig mellem de forskellige dele af en kommune, kan man mærke forskellen på, hvordan forandringer opleves.
Set fra direktionens eller rådhusets perspektiv handler nye initiativer om udvikling og retning.
Men ude i praksis – i daginstitutionerne, på skolerne eller i ældreplejen – kan de samme initiativer opleves som gentagelser.

Det er sjældent modstand mod forandring.
Det er træthed.
Træthed over reformer, der kommer og går, og som alle begynder med de bedste intentioner.

For medarbejderne kan det føles som om, ledelsen som helhed bevæger sig i en cirkel:
Først strammer man op og centraliserer.
Senere taler man om frihed og tillid.
Og så begynder cyklussen forfra.

Selv når direktioner og politikere faktisk er nye, opleves de ofte som nye mennesker i de samme roller.
For de fleste medarbejdere er det fuldstændig ligegyldigt, hvem der er kommunaldirektør, eller hvem der står i spidsen for velfærd og omsorg.

Det opleves bare som “ledelsen”, der igen kommer med et nyt initiativ, som skal få dem til at løbe hurtigere – alt sammen i den bedste mening, men stadig med formålet at få mere ud af mindre.

Men for medarbejdere, der har oplevet mange skift, kan det føles som om …

Ledelsen har gået en fuld cirkel – og er endt tilbage ved udgangspunktet.

Det skaber en fornemmelse af gentagelse og en vis træt ironi: “Nu kalder de det bare noget andet.”

Derfor kan det hurtigt føles utroværdigt, også selvom intentionen denne gang er oprigtig.

Jeg kom engang til at sige det under en workshop, hvor jeg sad over frokosten med en kommunaldirektør.

Jeg sagde, lidt for ærligt måske, at det nok ville være det mest aktørskabsfremmende, han kunne gøre, hvis han stillede sig op i en kort video og sagde:

“Undskyld. Vi har strammet for meget. Det var med de bedste intentioner – men vi ved godt, at det har været tungt.”

Han grinede og sagde, at det jo ikke var ham – han var ny.

Det havde han naturligvis ret i – men medarbejderne ikke se forskel.

Når man sidder ude i praksis, er det stadig “kommunen” – eller for nogle, “direktionen” – der taler.

Mange husker stadig folkeskolereformen, hvor lærernes arbejdstid blev minutiøst reguleret.
Lærernes muligheder for aktørskab blev reduceret – og det ramte ekstra hårdt i en faggruppe, der traditionelt havde haft stor frihed til at bruge deres faglighed.

Når man så år senere taler om “frihed til faglighed”, kan det være svært at tro på, at det denne gang betyder noget andet.

Pointen er ikke, at ledelsen skal undskylde for alt, hvad der er sket før – men at det nogle gange kræver et glimt af selvironi og en lille indrømmelse for at skabe troværdighed.

Morten Münster har kaldt det forandringsforstoppelse:
Når gode intentioner hober sig op i systemet, men ikke får lov at bevæge sig ud i praksis.
Ikke fordi folk er imod, men fordi de har set for mange løfter blive afløst af nye versioner af det samme.

(Fænomenet er også velkendt i forskningen, hvor det kaldes change fatigue – en tilstand af udmattelse og modstand, der opstår, når medarbejdere udsættes for mange samtidige forandringsinitiativer. Se f.eks. Bernerth, J. et al. (2021): “Change Fatigue: Development and Initial Validation of a New Measure” i Personnel Psychology, samt oversigtsartikel her: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC8708038/.)

Justering, ikke forandring

Når organisationer har oplevet mange reformer, skal man være varsom med at tale om forandring.
For de fleste medarbejdere og ledere er der ikke brug for endnu et nyt initiativ, men for en justering af det, der allerede virker.

Aktørskab handler ikke om at starte forfra.
Det handler om at se alt det, der allerede fungerer – og bygge videre på det.
I stedet for at “rulle noget ud”, skal vi støtte det, der spirer indefra.

Vi er ikke ved at opfinde en ny måde at arbejde på.
Vi er ved at forstærke det, medarbejdere og ledere allerede gør godt.
At gøre det lettere at handle med faglighed og dømmekraft, dér hvor arbejdet faktisk foregår.

Det kræver ikke en ny strategi, men en ændret tilgang:
fra at styre til at forstå,
fra at implementere til at justere,
fra at fortælle til at lytte.

Når vi gør det, falder skuldrene.
Folk mærker, at det ikke handler om at ændre dem, men om at hjælpe dem med at gøre alt det gode, de allerede gør – og give det lidt bedre betingelser.

Det er sådan, man får energi i en organisation:
ikke ved at sætte tempoet op,
men ved at fjerne de ting, der står i vejen for, at det kan flyde.

Fra plan til praksis

Når jeg siger, at aktørskab ikke skal “rulles ud”, betyder det ikke, at man kan nøjes med at uddanne lederne i KKC og derefter lade dem implementere lokalt.
Det betyder, at vi skal gøre det på en anden måde.

For selvfølgelig skal man arbejde med det – bare ikke som en klassisk reform, hvor et nyt koncept sendes ud i organisationen gennem PowerPoints og tidsplaner.

Direktioner og ledergrupper har en vigtig rolle i at støtte processen.
De kan stille ressourcer til rådighed, skabe fælles retning og hjælpe med at få afdækket Work-As-Done lokalt – én forvaltning ad gangen og i et tempo, hvor man kan følge med.
Det kræver ikke store projekter, men vilje til at lytte og justere undervejs.

1. Forstå virkeligheden

Man forstår virkeligheden ved at se på Work-As-Done – hvordan arbejdet faktisk udføres.
Det er her, man opdager, hvad der allerede fungerer, og hvor der er friktioner.

Når man hjælper ledere og medarbejdere med at beskrive virkeligheden, hjælper man samtidig med at styrke Brilliant Basics: de praktiske og organisatoriske rammer, der gør det muligt at bruge faglighed og dømmekraft.
Brilliant Basics handler ikke om at opfinde noget nyt, men om at fjerne det, der står i vejen for, at det gode kan ske.

2. Lav onboarding, der gør fundamentet levende

Når virkeligheden er forstået, og fundamentet fungerer, skal det gøres brugbart.
Det er her, onboarding kommer ind.

En god onboarding gør Brilliant Basics konkret i den virkelighed, medarbejderne skal agere i.
Den viser både reglerne og virkeligheden – og gør det tydeligt, hvad man må, hvad man skal, og hvor der er plads til dømmekraft.

Kommunen kan understøtte det centralt ved at gøre de fælles elementer – systemer, regler, ansættelsesvilkår og praktiske procedurer – tydelige og lette at tilgå.
Og lokalt kan man tilpasse det, så det passer til den hverdag, folk står i.
Onboarding er dér, hvor fundamentet bliver levende.

Det kan virke lidt kontraintuitivt at sige, at man ikke skal motivere – og at man ikke nødvendigvis behøver at tale om aktørskab for at få det til at ske.
Men hvis rammerne er på plads, og det basale fungerer, så sker det af sig selv.

Det kan også virke ulogisk at begynde med det helt praktiske – onboarding – når målet er noget så komplekst som dømmekraft og faglig frihed.
Men hvis der ikke er styr på det basale, er der intet andet, der kan vokse.
Man kan ikke bygge en overbygning på et ujævnt fundament.

Man skal have rugbrød og leverpostej i køleskabet, før man begynder at pynte med sky til dyrlægens natmad.
Brilliant Basics er fundamentet, der gør det muligt for dømmekraft og faglighed at blomstre.

Afsluttende refleksion

Organisationer kan godt bevæge sig hurtigt – men kun hvis folk føler, de bliver holdt, ikke skubbet.
Hvis man vil have, at noget skal gå hurtigt, skal man sænke den oplevede fart.

Presset udefra – fra borgere, politikere og medier – for at levere hurtige resultater kan friste til ensartede løsninger.
Men reelt kræver frisættelse det modsatte: tålmodig tilpasning.

Jo mere vi fjerner friktion, jo hurtigere går det – ikke fordi vi siger, at folk skal skynde sig, men fordi de bliver trygge nok til at handle.

I sidste ende handler Safety-II-tilgangen om respekt – for den faglighed, dømmekraft og det ansvar, folk allerede udøver.
Når vi støtter det i stedet for at styre det, får vi organisationer, der ikke bare reagerer – men reflekterer.

Mere frihed til faglighed i fællesskab – til gavn for borgerne.